Повышение конкурентоспособности проекта АЭС с РУ ВВЭР-1000. По данному проекту построены и успешно эксплуатируются 22 энергоблока, 4 строятся в настоящее время. Отработанные проектные решения позволяют легко адаптировать проект к условиям размещения АЭС. ОАО "НИАЭП" имеет опыт генерального проектировщика при строительстве по данному проекту. Благодаря ему снижаются сроки строительства и, следовательно, инвестиционный период проекта, повышается его конкурентоспособность.

Применение эффективных технических и технологических решений. Перевод проекта в формат 6D-проектирования позволяет снизить сроки строительства и сократить издержки при строительстве за счет оптимизации технологии выполнения монтажа и численности занятых рабочих.

Сокращение стоимости проекта. Замена части материалов и оборудования на современные, что позволит сократить стоимость строительства.

Развитие ключевых компетенций в области инжиниринга с применением ведущих международных практик. Накопление компетенций наиболее эффективно и полезно, когда Компания участвует в проектировании, сооружении, поставке оборудования и по результатам своей деятельности анализирует опыт и аккумулирует практические знания в целях совершенствования своей деятельности.

Развитие собственных строительных сил. Развитие собственных строительных сил компании до уровня, обеспечивающего выполнение собственными силами половины работ по сооружению АЭС, способствует снижению издержек и сроков строительства за счет большей управляемости дочерних строительных компаний, а также формированию конкурентной среды.

Развитие навыков в области проектирования. Следует уделять особое внимание вопросам освоения и развития передовых технических решений, в том числе автоматизации технологических процессов на базе стандартных решений.

Повышение операционной эффективности деятельности Компании. Акционер заинтересован в получении прибыли от деятельности бизнеса, который обеспечивает выплату дивидендов и формирование инвестиционного ресурса для дальнейшего развития ОАО "НИАЭП". Обеспечение требуемого акционером уровня прибыли возможно благодаря эффективному управлению бизнесом.

Сокращение операционных издержек. Создание современной системы закупок с информационной базой по оборудованию и другим ресурсам позволяет снизить стоимость строительства за счет развития конкурентной среды поставщиков и субподрядчиков.

Сокращение привлеченных субподрядных организаций. Оптимизация выполняемых работ за счет эффективного планирования работ на базе проекта 6D.

Поддержание портфеля заказов на уровне, обеспечивающем оптимальную загрузку Компании. Оптимальным можно считать наличие одновременно трех контрактов на строительство, минимум по два энергоблока поточным методом строительства с вводом 1 энергоблока в год. В Компании создано 3 профессиональных инжиниринговых команды, способных развернуть и организовать строительство на трех различных площадках. Оптимальным с точки зрения управляемости является одновременное строительство трех объектов со сроком строительства энергоблока менее 60 месяцев.

Сокращение сроков строительства. Применение поточного метода строительства и гибкого графика строительства позволяют быстро адаптироваться к возникающим отклонениям. Наличие 6D-модели процесса строительства позволяет быстро оптимизировать ресурсы при возникновении отклонений.

Переход на контракты строительства с "твердой ценой". Под "Твердой ценой" понимается удержание цены в рамках утвержденного проекта в целом. В контракте на строительство с "твердой ценой" предусмотрено формирование платежных этапов и контрольных событий, которые согласовываются с заказчиком. В 2010 году цена фиксируется на год. Таким образом, риски роста цен на строительную продукцию и материалы переходят на инжиниринговую компанию.

Совершенствование процессов взаимодействия с клиентами. Развитие всех процессов в Компании в соответствии с международными стандартами и требованиями, обеспечивающими участие и победу в тендерах на сооружение АЭС за рубежом.

Таблица 1.2.

Показатели эффективности реализации стратегии
(нижние значения - Плановые показатели на 2009 год, верхние значения - Фактически достигнутые показатели)

Стратегические риски

1. Наличие естественных монополистов - поставщиков оборудования, необходимого для строительства АЭС.

2. Зависимость от субподрядчиков при выполнении строительно-монтажных работ и при обеспечении строительными материалами.